Repliken kommer ur pjäsen ”Ett resande teatersällskap” av August Blanche, där teaterdirektören Sjövall får ge röst åt många av chefskapets dilemman, där grandiosa ambitioner ställs mot usel ekonomi, logistik, marknadsföring med mera. Sjövall tycks gilla sina människor men administrativa, ekonomiska och organisatoriska problem, och ansvaret som följer med dem, tar över relationen och gör att han inte kan utöva det konstnärliga ledarskap som egentligen är hans drivkraft. Jag ser samma sak hända med många chefer. Människor blir ofta chefer för att de vill utveckla verksamheter och människor, men våra organisationer fyller chefskapet med andra uppgifter.
Här tror jag att vi hittar essensen i problemet med chefskap och ledarskap i offentlig sektor idag. Dessa ”andra uppgifter” påverkar relationen mellan chef och medarbetare. När vi talar om ledarskap talar vi ofta om chefens egenskaper. Är chefen närvarande, kommunikativ, stödjande, modig? Vi ser också att viss uppmärksamhet ägnas åt relationen mellan chef och medarbetare, men även då bottnar resonemangen ofta i beskrivningar av chefen som person och chefens kompetens.
Internationell forskning om relationell kvalitet mellan chef och medarbetare (Leader Member Exchange – LMX) visar att verksamheter med högkvalitativa relationer uppnår bättre resultat vad gäller arbetsmiljö, engagemang och verksamhetsutveckling. Hög LMX kännetecknas av förtroende, stöd, ömsesidighet och professionell respekt. Det påminner i i viss mån om krav-kontroll-stödmodellen sedd ur ett relationellt chefsperspektiv. Min fråga här handlar om vilka organisatoriska förutsättningar som krävs för att sådana relationer ska kunna utvecklas i offentlig verksamhet. Eller lite utvecklat: Vilka förutsättningar ger organisationen cheferna att bygga relationer präglade av förtroende, respekt och stöd?
Mitt svar – spoiler – är att det är ganska kassa förutsättningar. Några problem brukar vi peka på – många medarbetare per chef, för hög arbetsbelastning i bemärkelsen för mycket att göra – men jag tänker att problemet också har en kvalitativ dimension, inte bara ”hur mycket fyller vi chefsrollerna med” utan också ”vad fyller vi dem med”.
Vi organiserar många chefsuppdrag som om ledarskap vore en administrativ funktion, samtidigt som vi förväntar oss relationellt ledarskap. Vi bäddar in uppdraget i uppgifter om kontroll, bedömning, ansvarsutkrävande, standardisering och administration. Jag tänker att det är tre och en halv övergripande trender som påverkar detta. En trend handlar om en ganska skruvad syn på kvalitetsarbete, bedömning och uppföljning, där chefen oftare blir granskare än stödjare och fokus blir på de uppdrag som kommer i politisk och administrativ styrning.
En andra och delvis motstridig trend handlar om medborgar- och brukarstyrning som gör chefen till representant för externa krav snarare än för verksamhetens behov. Denna trend drivs dels av ökade möjligheter (eller ökad användning av möjligheter) att anmäla eller hota med att anmäla personal eller verksamheter till olika granskningsmyndigheter. Chefen blir lätt anmälarens advokat. Delvis drivs trenden av marknadiseringen – många verksamheter, hur offentligt drivna de än må vara, ska konkurrera om brukare och chefen blir verksamhetens stora marknadsförare, med fokus mer på varumärke och fasad, än verkligt innehåll.
Trend nummer tre handlar om en politisk och administrativ syn på effektivisering. I de värsta fallen ses det som något som sker bara genom att dra in resurserna men behålla ambitionsnivån. Ingen vill ju vara den som står för de tråkiga nyheterna så dessa ”nyheter” sänds ut genom att chefen får bära in budskapet att vi ska nå målen inom snävare ramar. Jag brukar kalla detta för att delegera misslyckanden.
Dessa tre trender är på något sätt en effekt av att styrningen av offentlig sektor under flera decennier har blivit mer komplex. Traditionell regelstyrning och byråkrati från 1900-talet har kompletterats med mål- och resultatstyrning, uppföljning, granskning, kvalitetsmätningar, jämförelser och krav på transparens. Många av dessa reformer har haft legitima syften, såsom att stärka kvalitet, effektivitet, rättssäkerhet eller medborgarnas insyn. Men forskning och utvärderingar visar att nya styrformer ofta läggs ovanpå befintliga snarare än ersätter dem. Följden blir att verksamheter förväntas hantera flera parallella och ibland motstridiga system samtidigt.
Den sista halva trenden handlar om hur allt samlas i linjen och chefen ska ha ett finger med i allt. Halv – för att den kanske inte växer av egen kraft utan drivs av de andra. Chefer har ju alltid stått för implementering av nya ordningar. Problemet idag är att de nya ordningarna är så många, och chefen blir mottagare av varje nytt krav som organisationen inte riktigt vet var den annars ska placera.
Min analys är alltså att problem med relationer mellan chefer och medarbetare inte främst är individuella. De är i hög grad en följd av hur det politiska och administrativa ledarskapet konstruerar chefsuppdraget.
Så vad kan vi göra?
Det är arbetsmiljöveckan och har precis varit skyddsombudens dag, och jag har skrivit ovanligt lite om skyddsombud. Frågan är knepig eftersom det handlar om arbetsmiljöproblem som är svåra att komma åt med vanligt arbetsmiljöarbete. Men ett budskap vill jag skicka med till de av OFR-förbund som har chefsmedlemmar: Om relationer mellan chefer och medarbetare är en viktig arbetsmiljöfråga behöver också deras organisatoriska förutsättningar synliggöras som arbetsmiljöfrågor. Konkret kan detta ske genom att definiera skyddsområden för chefer, utse skyddsombud och skapa former där de lättare kan vara aktiva parter i utvecklingen av deras arbetsmiljö . Det gynnar inte bara cheferna utan också de relationer, verksamheter och arbetsmiljöer som de har ansvar för.
Sedan tror jag att en offentlig debatt skulle kunna hjälpa, liksom klassiskt fackligt inflytandearbete. Problembilden är inte helt lätt att se, men jag tänker att offentlig sektor har goda möjligheter att jobba bort dessa problem om vi hjälper ansvariga att få upp ögonen och ställa upp på premisserna. Det kan till exempel handla om att fatta grundläggande beslut om att administrationen, i så hög utsträckning som möjligt, ska vara stödjande och avlastande snarare än styrande och belastande.
Det kan handla om att organisera stödprocesser så att de frigör tid och uppmärksamhet för ledarskap. Det kan handla om HR-funktioner, kvalitetsarbete, verksamhetsutveckling eller andra stödsystem som utformas för att avlasta snarare än belasta. Det kan också handla om att politiska och administrativa ledningar tar ett större ansvar för att kommunicera konsekvenserna av resursförändringar och omprioriteringar.
Men allt börjar med en insikt och en intention: Om relationen mellan chef och medarbetare är en av arbetslivets viktigaste resurser behöver vi börja ställa fler frågor om hur den påverkas av politiska beslut. Det räcker inte att utbilda chefer i relationsskapande ledarskap om vi samtidigt organiserar deras uppdrag kring kontroll, prioriteringar och ständiga målkonflikter. De ska inte behöva utveckla gott ledarskap trots de ramar de har, utan med stöd av dem.
Erik Hallsenius
Arbetsmiljöexpert